Ambulante Pflegegruppen aufbauen, integrieren, skalieren.
Mein Buy-and-Build-Ansatz: Ambulante Pflegedienste wachsen über standardisierte Strukturen, einheitliche Prozesse und eine zentrale Abrechnung zu einer Gruppe zusammen. Auf dieser Grundlage gelingen schnelle Integration, planbare Margen und eine effiziente Unternehmensführung – für erfolgreiche Pflege.
System-Pflege: Was in der Systemgastronomie funktioniert, funktioniert auch in der Pflege.
System-Pflege – ein übertragbares Betriebsmodell. Jede Gesellschaft der Gruppe ist gleich aufgestellt. Vor Ort führt die PDL den Pflegebetrieb, zentral laufen Supportfunktionen wie Abrechnung, Controlling, Personal und Verwaltung. Die lokale Marke bleibt, die Prozess- und IT-Infrastruktur ist überall dieselbe.
Eine Organisation für alle
Gleiche Rollen und Abläufe in jeder Gesellschaft – und ein gemeinsames Kennzahlensystem, monatlich für jeden Standort. Zahlen sind die Grundlage, um Standorte zu vergleichen, Strategie und Maßnahmen abzuleiten und jede Gesellschaft wie die Gruppe als Ganzes systematisch zu steuern. Führen nach Zahlen statt nach Bauchgefühl.
Abrechnungszentrum mit Kontrollfunktion
Bei kleineren Pflegebetrieben geht mit dem Inhaber meist auch derjenige, der die Abrechnung durchgeführt hat. Das Abrechnungszentrum übernimmt diese Funktion vom ersten Tag an – mit eigenem Forderungsmanagement. Zugleich ist es unabhängige Kontrollinstanz für eine vollständige und korrekte Abrechnung. So wird jede erbrachte Leistung auch korrekt abgerechnet – nachhaltig.
Roadmap und Playbook
Die Roadmap regelt die Aufnahme in die Gruppe: vom Gespräch mit dem Team vor dem Signing bis zur Einbindung in ERP, Daten-Cloud und interne Prozesse der Gruppe. Das Playbook vereinheitlicht danach die internen Abläufe im Pflegebetrieb selbst. So werden Margen gesichert und Wachstum wiederholbar: Jeder Zukauf folgt demselben Weg zum Erfolg.
Offene Fehlerkultur
Fehler passieren – entscheidend ist, wie man mit ihnen umgeht. Fehler werden offen angesprochen; gesucht wird die Ursache, nicht der Schuldige. Entscheidend ist das Vertrauen der Mitarbeitenden in gelebte Lösungsorientierung statt in die Klärung der Schuldfrage. Mit jedem neuen Unternehmen kommen neue Ideen und Best-Practice-Beispiele – beides fließt in das ständig lernende Playbook ein. Nur lernende Unternehmen werden besser.
Wachstum über gute Beratung
Verdichten und wachsen kann nur, wer die Kunden dafür hat. Unsere Pflegeberaterinnen und -berater bekommen die Zeit, Menschen mit Pflegebedarf und ihre Familien über die gesetzlichen Mindestvorgaben hinaus umfassend zu begleiten und zu beraten. Aus Kompetenz wird Vertrauen, aus guter Beratung werden Kunden – und für die Hauswirtschaft und Pflege entsteht planbares organisches Wachstum.
Der Kitt zwischen den Bausteinen ist das Miteinander. Geschäftsführung, PDLs und ihre Stellvertretungen sind regelmäßig über alle Gesellschaften hinweg im Gespräch. Geteilte Lösungen, aber auch der persönliche Kontakt machen aus einzelnen Gesellschaften eine Gruppe.
Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor der ambulanten Pflege. Zum Engpass wird es nur, wenn man falsch damit umgeht.
Teams mitnehmen
Bei jeder Übernahme spreche ich vor dem Signing mit dem Kernteam. Wer bleiben will, muss die Übernahme wollen.
Internationale Fachkräfte gewinnen
Über 100 abgeschlossene Einwanderungsverfahren seit 2018 und ein selbst entwickeltes Portal, das Einwanderung und Integration verbindet – vorgestellt im Bayerischen Landtag. Heute eine feste Säule der Personalgewinnung in den Gesellschaften, die ich führe.
Mitarbeitende halten
Mitarbeitende halten kann nur, wer ihre Probleme und Motive kennt. Deshalb führe ich viele persönliche Gespräche – um zu erkennen, was Mitarbeitende gerade beschäftigt und wo wir als Unternehmen helfen können, auch in schwierigen Lebenslagen. Das Ergebnis: eine gruppenweite Fluktuation von 9,2 % – in einer Branche, in der Personalwechsel die Regel sind.
Nachwuchs ausbilden
Zwei Auszubildende je Gesellschaft und Jahr – die Fachkräfte von morgen kommen aus den eigenen Reihen.
Schieflage ist auch eine Lage – nur der Anlauf ist länger.
Ambulante Pflegedienste geraten selten wegen schlechter Pflege in Schieflage, sondern wegen Abrechnung, Personal und fehlender Steuerung. Genau dort setze ich an – Schritt für Schritt.
Stabilisieren
Liquidität sichern, Struktur einziehen, Abrechnung und Forderungen in den Griff bekommen, das Team halten.
Aufräumen
Zahlen transparent machen, Personal- und Sachkosten auf Benchmark bringen, Abläufe nach dem Playbook ordnen.
Durchstarten
Auslastung und Wachstum steigern – eigenständig oder als Teil einer Gruppe.
Übernahme eines ambulanten Pflegedienstes mit negativem Eigenkapital, einem Rohertrag nahe null und Verbindlichkeiten im sechsstelligen Bereich. Nach drei Monaten trug sich der Betrieb wieder selbst – einschließlich Kapitaldienst; die Liquidität ist über Factoring gesichert. Danach wurden teure Verträge gekündigt – das schuf Spielraum, wieder in Personal zu investieren und zu wachsen.
Zehn Jahre Aufbau und Integration von Pflege- und Homecare-Gruppen.
Diplom-Ökonom (Universität Augsburg) und Bachelor of Business Administration (Washburn University, USA). Seit 2000 im Gesundheitsmarkt.
Für wen ich der richtige Gesprächspartner bin.
Investoren
Sie planen eine Plattform in der ambulanten Pflege oder wollen eine bestehende Gruppe skalieren? Ich bringe das operative System dafür mit: Organisation, Abrechnung, Integration – und die Erfahrung, Zukäufe ohne Reibungsverluste einzubinden.
Inhaberinnen und Inhaber
Sie denken über die Nachfolge Ihres Pflegedienstes nach? Ich spreche gern vertraulich mit Ihnen darüber, wie Ihr Team, Ihre Patienten und Ihr Name in gute Hände kommen.
Sondersituationen
Für Insolvenzverwalter, Banken und Investoren: Ein Pflegedienst in Ihrem Verfahren, Kreditbuch oder Portfolio ist in Schieflage? Ich übernehme als Interim-Geschäftsführer operative Verantwortung oder gebe eine fundierte Einschätzung zu Lage und Fortführung.
Lassen Sie uns sprechen – vertraulich.
Mein ausführliches Executive Profile sende ich Ihnen gern auf Anfrage.